Bursa Construcţiilor
Revista Bursa Construcţiilor nr. 3 / 2022
Abonament gratuit

ROFMA: Calitate în Facility Management

F.A. Consilier /

 ROFMA: Calitate în Facility Management
  • document ataşat apasă aici pentru a descărca.

    Motto: "Calitatea este un obicei de viaţă, nu un document pentru un produs." (Aristotel)

    În construcţii şi Facility Management vedem un cumul de (lipsă) de calităţi, de la producători la consultanţi, proiectanţi, legiuitori, autorităţi, executanţi, şcoală, educaţie, etc.

    Aceasta este problema specifică domeniului: calitatea în construcţii şi automat în Facility Management nu este ca la orice producător. Produsul în construcţie însumează în evoluţia sa omisiuni pe care, atunci când livrăm produsul, ne este greu să le identificăm.

    De aceea, mai ales în Facility Management, când vorbim despre calitate, vorbim de un management al calităţii în proiectele de investiţii în construcţii.

    Cauzele (non)calităţii în construcţii :

    - Costul. Se discută mult despre acest indice calitate/preţ, care însă nu are metoda de calcul decât calitativă şi empirică. În opinia mea, este o eroare să vorbim de acest indice al economiei de piaţă când un lucru este cert: calitatea costă. Vrem s-o plătim, dar dacă nu, spunem că stăm bine la raportul calitate/preţ inventat de economişti, pentru care calitatea este un lucru abstract .

    Pe această piaţă vastă în care fiecare produs se găseşte la 100 de producători, fiecare vrând să-l dea mai ieftin şi furând la calitate, să identifici adevărata calitate este o problemă, de la IT până la construcţii. De aceea nu discutăm de acest lucru, cine vrea calitate, o caută, o identifică şi o plăteşte.

    - Beneficiarii. Una dintre cauzele majore o reprezintă beneficiarii, poate prima cauză, deoarece :

    - nu ştiu ce vor;

    - nu ştiu să spună, să descrie bine ce vor;

    - nu au personal specializat să comunice ce vor, chiar dacă sunt de specializare tehnică;

    - nu ştiu mare lucru despre calitatea pe care o vor sau care este pe piaţă;

    - nu ştiu să aprobe un proiect şi să verifice calitatea îndeplinirii calităţii cerute;

    - vor totul ieftin, dar de calitate, ori asta nu se poate;

    - nu se preocupă de calitate în timpul execuţiei, e nevoie să ceară părerea altora;

    - nu au timp pentru un proiect de calitate;

    - fac corectura când văd obiectul, adică la execuţie, fiindcă nu au vedere în spaţiu;

    - nu iau experţi fiindcă aceştia costă, dar remedierile costă de zece ori cât un expert;

    - nu au pregătirea tehnică necesară, nici măcar cei de la "investiţii";

    - durabilitatea este departe, ca şi sustenabilitatea, deşi reprezintă interesul lor,

    - nu au încredere să-şi externalizeze o parte dintre atribuţii în fazele iniţiale către echipele de proiect.

    Pe aceştia, o consultanţă în Facility Management îi poate salva de la erori grave.

    - Proiectantul. O altă cauză majoră este proiectantul, deoarece :

    - mulţi fac pentru prima dată un proiect de o anumită complexitate şi nu înţeleg că lucrurile astea se învaţă pe pielea ta, nu prin delegare;

    - nu au personal calificat şi competent care costă şi atunci răspund cu proiecte slab calitativ cerinţelor, bazându-se pe cele de la punctele 1 şi 2;

    - nu au certificări reale, ci formale, privind calitatea;

    - nu sunt urmăriţi permanent de beneficiar, ci la sfârşit, în cel mai bun caz;

    - proiectele sunt aprobate în comisii din care lipsesc specialiştii;

    - nu sunt asiguraţi profesional şi nu pot răspunde de greşelile proprii, ceea ce provoacă multe schimbări care n-ar trebui să existe;

    - evită detaliile de execuţie;

    - calculele sunt sumare şi de multe ori copiate de la alte proiecte;

    - nu cunosc piaţa produselor, echipamentelor, nu ştiu să le analizeze, să le compare;

    - au dezinteres pentru tehnologiile de execuţie;

    - nu le place să facă liste de cantităţi detaliate, concrete, măsurate;

    - nu sunt interesaţi de costuri şi planificări reale;

    - nu se înscriu şi nu fac parte din asociaţii profesionale,care i-ar îndruma;

    - nu manifestă interes faţă de formarea continuă;

    - nu participă la conferinţe, prezentări de produse, etc.

    Calitatea este dată de proiect, în final, nu de executant, cum greşit se înţelege la noi.

    Când primii doi se acoperă unul pe altul, vina cade pe al treilea (acolo unde totul se vede), executantul, deşi în concepţia europeană doar execută ce i s-a ordonat prin proiect.

    Niciodată nu este el proiectant sau investitor ca la noi.

    El vine în faţa calităţii cerute de beneficiar cu câteva elemente ce-i aparţin şi pot constitui o vină, cum ar fi :

    - aprovizionarea materialelor din proiect, conform listelor de materiale;

    - echipamentele care să ofere calitatea cerută de tehnologie;

    - personalul calificat pentru fiecare activitate ce-i revine;

    - lipsa solicitării la timp a soluţiilor modificatoare;

    - organizarea de şantier, care lasă de dorit, mulţi pentru aceasta iau doar bani şi nu vin în ajutorul beneficiarului;

    - tehnologia de execuţie, esenţială pentru 50% din execuţie, este uitată şi nimeni nu începe execuţia cu proiecte tehnologice moderne, cum ar fi normal;

    - planificarea activităţilor;

    - costurile unitare;

    - nu înţeleg rolul de executant, care apelează la proiectant pentru orice neînţelegere;

    - riscurile execuţiei nu se înţeleg de către antreprenori: greşelile proprii se plătesc din profit, nu din calitate, aici trebuie schimbată mentalitatea greşită a antreprenorilor, ca şi cealaltă idee a pieţei constructorilor: profitul se măreşte din calitate şi nu din productivitate sau pierderile se acoperă din renunţarea la calitate - nimic mai greşit. E clar că cine încurajează aceste idei este adeptul lui "merge şi aşa", ori o schimbare majoră ar fi să renunţăm la această mentalitate .

    Neîncrederea beneficiarului conduce la venirea consultantului de supervizare, a dirigintelui de şantier, reprezentantul de specialitate al beneficiarului, legătura între proiectant şi executant. Teoretic, acesta este ochiul vigilent al beneficiarului, el respectă şi susţine calitatea din proiect, verifică, controlează etc. Dirigintele de şantier este piesa de bază a sistemului calităţii, respectiv de urmărire şi certificare a calităţii. El ţine ca totul să fie în favoarea beneficiarului: timpul, costul, calitatea.

    Aici, cei mai buni sunt cei din FM (Facility Management), fiindcă ei ştiu ce înseamnă la exploatare orice greşeală acceptată la recepţie.

    În ultimii 20 de ani, pe lângă aceşti actori, numărul lor s-a mărit prin apariţia managementului de proiect şi a echipei de management.

    Managementul de proiect ar trebui să vină în ajutorul beneficiarului şi, implicit, al calităţii prin pilotarea proiectelor de investiţii de către echipe special alese, selecţionate. Acest "prieten de specialitate" al beneficiarului îl va reprezenta profesional în relaţia cu terţi: proiectanţi, consultanţi, executanţi, autorităţi şi, teoretic, îl va conduce spre evitarea unor greşeli ca acelea amintite mai sus. Dar managementul de proiect înseamnă bani, costuri şi mulţi preferă să facă singuri pe managerii/diriginţii de lucrare. Acesta este un lucru grav mai ales în cazul utilizării banilor publici, unde beneficiarul ar trebui să dea aceşti bani pe mâna specialiştilor, să-l drămuiască cu atenţie. Pentru aceasta s-a patentat managementul de proiect: calitate şi eficienţă economică.

    Teoretic, managementul de proiect trebuie să conducă la realizarea unei calităţi mai aproape de nevoi, dar totodată şi de realităţile pieţii.

    - Costul Calităţii. Pe parcursul realizării unui proiect apar multe costuri suplimentare, care în mare parte sunt cauzate de calitatea slabă a serviciilor premergătoare execuţiei unei lucrări de construcţii.

    Astfel plătim :

    - modificările apărute din neştiinţa beneficiarului, solicitate de acesta pe parcursul execuţiei - 100%;

    - lucrările suplimentare pentru că "a uitat iniţial ceva" - 100%;

    - toate remedierile proiectelor avizate de beneficiar şi având defecte - 100%;

    - greşelile proiectantului: calcule, soluţii slabe, timp neadecvat, estimări greşite, materiale neconforme, tehnologii nespecificate, studii lipsă - 100%;

    - sunt normale abateri de +/- 5% dacă avem un proiect bun cu D.E. (detalii de execuţie) predate, dar nu abateri de 30-50%, fiindcă am acceptat numai PT (proiectul tehnic) sau, mai rău, SF (studiu de fezabilitate), astea le plătim tot noi - 100%;

    - greşelile tehnologice -100%;

    - costurile de întreţinere mari -100%;

    Faţă de acestea, executantul ar trebui să înţeleagă că:

    -rubrica "neprevăzute" este pentru ce nu se putea prevede din proiect şi care nu schimbă soluţia pentru creşterea profitului;

    Profitul este şi în sens negativ, adică din el se plătesc costurile riscurilor neluate în seamă la ofertă - întârzierile, materialele modificate calitativ şi introduse în operă, greşelile proprii ale oamenilor, organizarea slabă. Toate se plătesc din profit, nu de la beneficiari.

    Dacă toate acestea vor să fie suportate fie din lucrări suplimentare, fie din calitate, trebuie să luăm atitudine şi să cerem să se schimbe ceva, iar aici cei mai buni sunt iarăşi cei din FM, care ştiu cât va costa după recepţie funcţionarea şi utilizarea clădirii.

    - Soluţii pentru calitate :

    - o idee în acest sens erau contractele FIDIC, care vor reveni, probabil, mai bine traduse şi adaptate. Ele dădeau nişte sarcini clare executantului şi supervizorului şi erau utile beneficiarilor care porneau proiectele cu finanţări garantate şi asigurate;

    - întărirea şi afirmarea asociaţilor profesionale inginereşti care să ateste specialiştii din proiectare pe domeniile lor de expertiză şi să nu mai permită oricui să preia acest titlu (vezi sistemul american-englez-german). Aici ROFMA poate fi un exemplu de urmat.

    - realizarea de proiecte prin echipe de management de proiect specializate şi certificate;

    - educaţie antreprenorială şi investiţională pentru beneficiari;

    -pregătirea continuă a specialiştilor şi aplicarea Managementului Calităţii Totale (MCT).

    MCT se referă la un proces managerial şi la un set de discipline coordonate pentru a asigura beneficiarii că firma vine în întâmpinarea şi chiar depăşeşte cerinţele lor.

    MCT mobilizează toate departa­mentele, sectoarele şi nivelurile o­rga­ni­zaţiei.

    Managementul superior îşi orientează toate strategiile şi îşi organizează toate acţiunile în jurul cerinţelor clientului şi, în acelaşi timp, va încerca să dezvolte o cultură organizaţională prin implicarea celor mai mulţi dintre angajaţi. Firmele care practică MCT îşi concentrează atenţia asupra unei conduceri sistematice a datelor în toate procesele, în scopul eliminării pierderilor şi pentru dezvoltarea şi îmbunătăţirea continuă a tuturor proceselor din firmă.

    Scopul este să oferi clientului calitate superioară la cel mai mic cost şi, în acelaşi timp, să obţii atât profit, cât şi o stabilitate economică a firmei.

    Managementul superior trebuie să-şi propună o imagine, trebuie să-şi îndrepte şi să-şi pregătească angajaţii pentru o misiune comună. În acest scop, echipele interdepartamentale lucrează pentru îmbunătăţirea activităţilor ce vin în întâmpinarea cerinţelor clienţilor. Relaţiile de afaceri pe termen lung cu clienţii, furnizorii şi angajaţii se concentrează asupra calităţii mai presus decât asupra profitului pe termen scurt.

    MCT schimbă modul de gândire al firmelor, mai ales al celor mici şi mijlocii, în ceea ce priveşte munca şi toate relaţiile ei, ca urmare a impactului asupra fiecărei funcţii, sistem şi persoană care are legătură cu firma. MCT reprezintă, parafrazând filozofia orientală, o continuă "călătorie spre desăvârşire". Prin MCT înţelegem că toţi facem parte dintr-o mare familie, omenirea, şi că nu are rost să ne minţim unii pe alţii, fiindcă, în final, ne minţim pe noi înşine .

    În loc de concluzii, un calcul: la un milion de investiţii, la noi se obişnuieşte să avem minim 10% din sumă depăşiri de preţ la execuţie datorită serviciilor slabe sau lipsei practicate de cei implicaţi. Din valoarea de investiţii, circa 7% înseamnă proiectare şi supervizare; dacă am mări valoarea acordată serviciilor la 10% pentru management de proiect şi specialişti individuali, am mai cheltui 3%, dar sigur i-am salva pe cei 10% plătiţi pentru extinderea valorii contractului.

    Cu alte cuvinte, dai 3% şi câştigi 10%, aceasta este o afacere care ar trebui să dea de gândit beneficiarilor şi, mai ales, celor ce folosesc bani publici, aceasta este eficienţa şi plus-valoarea inginerească în faţa mentalităţilor şi relaţiilor existente.

    Facility Managementul este purtătorul acestui vector spre afacerea dumneavoastră.

    Ştirile zilei

    Revista
    BURSA Construcţiilor

    Vreţi să fiţi la curent cu proiectele iniţiate sau în dezvoltare pe întreg cuprinsul ţării? Care sunt planurile autorităţilor locale în ceea ce priveşte investiţiile în construcţia de locuinţe, spaţii comerciale şi de birouri, infrastructură?

    Vreţi să aflaţi noutăţile pe piaţa materialelor de construcţie?

    Peste optzeci de pagini cu informaţii utile în revista "Bursa Construcţiilor"!

    În exclusivitate - devize pe proiect, preţurile medii ale materialelor şi serviciilor de construcţii.

    Aflaţi care sunt cele mai bune plasamente imobiliare ! Ce şi unde se va construi, care sunt proiectele în curs de execuţie şi toate informaţiile necesare unui investitor pe piaţa imobiliară (preţuri, tendinţe din Bucureşti şi din întreaga ţară).

    Piaţa Imobiliară

    Amenajări

    Smart City

    Mobilier

    Fotoreportaj

    Preţuri

    Finanţare

    Investiţii

    Perspective

    Internaţional